改革洼地？

　　三明模式改變了藥品和耗材銷(xiāo)售的潛規則，在讓利患者和提高醫院可支配收入的同時(shí)，也剝奪了腐敗鏈條上的灰色利益。那么會(huì )不會(huì )因為三明的先行先試，導致這些既得利益者的抵制或者離開(kāi)三明的醫藥市場(chǎng)呢？詹積富不以為然。

　　一種風(fēng)險是人才流失。“無(wú)非是三明的醫生沒(méi)有回扣而別的地方照樣可以拿回扣，三明的專(zhuān)家就到別的地方去了。改革3年來(lái)的觀(guān)察，三明沒(méi)有出現這個(gè)情況。”詹積富說(shuō)，醫生的工作調動(dòng)頻次沒(méi)有增長(cháng)的跡象，去年三明醫務(wù)人員增加了500多名。詹積富認為，這一方面是因為三明的分配制度改革已經(jīng)調整到位，醫生的“陽(yáng)光收入”大幅提高，另一方面也得益于當前社會(huì )各領(lǐng)域里高壓反腐的態(tài)勢。

　　另一種風(fēng)險則是藥品短缺。據了解，福建省藥品銷(xiāo)售額不到全國市場(chǎng)的4%，而三明市市場(chǎng)僅占福建省的3%左右。在全國最低價(jià)中標已逐漸成為省級招標慣常做法的今天，藥品企業(yè)在三明降價(jià)就意味著(zhù)要在全國執行這一價(jià)格，因此有人擔心，如果藥品企業(yè)為了維持全國的市場(chǎng)價(jià)格而退出三明市場(chǎng)，就會(huì )造成三明的醫療機構無(wú)藥可用。詹積富表示這種情況不會(huì )發(fā)生。

　　“一種常用藥品，全國多的甚至有二三百家藥廠(chǎng)在生產(chǎn)，你不來(lái)還會(huì )有別人來(lái)。”而對一些療效確切、臨床必需而又無(wú)法替代的藥品，比如進(jìn)口原研藥，詹積富說(shuō)：“這是救命時(shí)必須要用的藥，那要價(jià)高就讓它高點(diǎn)好啦，活人不能讓尿憋死嘛！使用量畢竟是有限的，總不會(huì )每一位患者都要用這些口原研藥。我們管不住這些品種的價(jià)格，我們可以管住自己的醫生不過(guò)度用藥。”

　　用詹積富的話(huà)概括，三明的限價(jià)采購的原則是：“為用而采、去除灰色、價(jià)格真實(shí)”。可見(jiàn)，三明藥品采購不是唯低價(jià)論的——價(jià)格高不是問(wèn)題，價(jià)格中的“水分”太大才是問(wèn)題，因為只有巨額的利潤空間才會(huì )滋生“帶金銷(xiāo)售”和過(guò)量用藥的問(wèn)題。同時(shí)，詹積富認為，盡管目前三明沒(méi)有出現“洼地效應”，但如果全國推行三明的做法，這些進(jìn)口原研藥還有降價(jià)空間，改革紅利還可以進(jìn)一步擴大。

　　無(wú)法復制？

　　醫改的成功讓三明一躍成為中國的明星城市。全國各地的政府官員、部門(mén)領(lǐng)導接踵而至，希望通過(guò)實(shí)地學(xué)習和考察，把三明的做法和經(jīng)驗帶回當地復制。但奇怪的是，3年來(lái)，沒(méi)有一個(gè)地方真正把三明模式學(xué)到手，社會(huì )上也傳出了質(zhì)疑聲音：三明模式是否具有普遍意義？抑或僅僅是個(gè)不可復制的特例？

　　詹積富說(shuō)，通過(guò)與各地訪(fǎng)問(wèn)團的交流，他也逐漸了解了這些“取經(jīng)人”以及他們的醫改體制。他向記者道出了各地無(wú)法復制三名模式的真相。“九副不如一正，”詹積富說(shuō)，中國行政領(lǐng)導體制有一個(gè)通病，就是九個(gè)副職的權力和責任加起來(lái)也抵不過(guò)一個(gè)正職。

　　“這就造成了這樣的結果：（政府領(lǐng)導）分管醫改的副職哪怕有再好的想法，只要正職覺(jué)得有風(fēng)險，不愿意承擔責任，那這個(gè)改革就干不下去。”詹積富說(shuō)，改革是利益的重新分配，尤其是醫藥領(lǐng)域，涉及這么多利益相關(guān)者，改革怎么可能沒(méi)有風(fēng)險呢？再加上醫藥代表、流通企業(yè)他們會(huì )通過(guò)自己的利益代言人向政府施壓，改革往往就在這樣的噪音中被擱置了。

　　“難就難在這里，”詹積富說(shuō)：“醫改是個(gè)一把手工程，醫改培訓班，就得培訓省長(cháng)、省委書(shū)記，市長(cháng)、市委書(shū)記，縣長(cháng)、縣委書(shū)記，而不是把他們的副職叫到一起培訓就能解決的！”

　　而三明的醫改之所以能夠成功的根本原因，詹積富說(shuō)：“因為三明有對百姓感情很深、敢于擔當的黨政一把手。”

　　“醫改中他們做我的‘總后臺’，給了我充分的授權，我可以排除各種干擾帶領(lǐng)改革團隊，從三明的實(shí)際情況出發(fā)，設計和推行綜合改革措施——建機制、堵浪費、調結構、增效益。建立一套科學(xué)的對院長(cháng)的考核評價(jià)體系，讓制度去管住院長(cháng)，讓院長(cháng)去管理醫生。”

　　記得一位醫改專(zhuān)家曾經(jīng)戲謔地說(shuō)：國務(wù)院召集醫改會(huì )議，如果是省長(cháng)、省委書(shū)記參會(huì )，就可以當場(chǎng)表態(tài)：“回去就辦！”但要是副省長(cháng)、副書(shū)記，那一般會(huì )說(shuō)“回去傳達。”二者效果顯然是不同的。尤其是像醫改這樣“比觸及靈魂還難”的改革，“一把手”的態(tài)度和決心往往起到?jīng)Q定性作用。對于不愿擔當的懶政者來(lái)說(shuō)，給三明貼一個(gè)“不可復制”的標簽，或許會(huì )容易一些罷。