8月22日，云南鴻翔一心堂藥業(yè)（集團）股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“一心堂”）發(fā)布半年報，2014年上半年公司實(shí)現總營(yíng)收20.74億元，同比增長(cháng)27.63%，扣非后歸屬于母公司凈利潤1.57億元，同比增長(cháng)35.34%；10月23日，一心堂發(fā)布三季報，成績(jì)單表現依舊亮眼。公司前三季度實(shí)現營(yíng)業(yè)收入32.34億元,同比增長(cháng)27.08%。實(shí)現凈利潤2.34億元,同比增長(cháng)28.77%。實(shí)現基本每股收益1.04元。

　　一心堂于2014年7月份才登陸A股市場(chǎng)，這樣的成績(jì)讓身兼數職的田俊松了一個(gè)口氣，“各項財務(wù)指標確實(shí)都不錯。這是公司2400多個(gè)門(mén)店、14000多名員工向廣大的投資者交出來(lái)的答卷。”作為公司財務(wù)負責人，田俊操盤(pán)了公司的IPO，毫無(wú)疑問(wèn)對上市后第一年的表現既充滿(mǎn)期待又特別緊張。

　　一心堂是云南省最大的醫藥零售連鎖企業(yè)，影響力輻射整個(gè)西南地區，在全國排名亦舉足輕重。據田俊介紹，公司利潤的持續增長(cháng)，主要得益于三大核心要素：一是以持續廠(chǎng)商品牌共建為突破口整合供應鏈；二是推行O2O戰略，強化線(xiàn)上線(xiàn)下一體化經(jīng)營(yíng)；三是在新開(kāi)門(mén)店和新進(jìn)入地區快速復制成功的業(yè)務(wù)模式、營(yíng)銷(xiāo)模式，充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢。在一心堂這三條價(jià)值創(chuàng )造鏈條中，財務(wù)線(xiàn)深嵌其中，提供了強有力的內部管理支撐。

　　供應鏈發(fā)力

　　即使是在醫藥零售這樣的傳統行業(yè)，用戶(hù)需求和消費習慣也在發(fā)生顛覆性改變。一心堂希望通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢來(lái)打造更好的用戶(hù)體驗。

　　如何在讓利于用戶(hù)的前提下還實(shí)現持續盈利，這是一心堂首先要解決的問(wèn)題。田俊表示，一心堂處于供應鏈中的一環(huán)，必須將眼光延伸到上下游、統觀(guān)全局，才有可能精準挖掘更多的利潤空間。“目前一心堂持續加強廠(chǎng)商品牌共建，大部分藥品實(shí)現從生產(chǎn)廠(chǎng)商直接購買(mǎi)，減少中間環(huán)節，購進(jìn)成本自然就低，即使銷(xiāo)售價(jià)格上有所讓利，但整體毛利還是有保障的。”田俊對上游生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行了詳細分析：生產(chǎn)企業(yè)的銷(xiāo)售成本核心由幾方面構成，主要包括制造成本、渠道成本和營(yíng)銷(xiāo)成本。一般的經(jīng)銷(xiāo)制產(chǎn)品，零售商可獲得的是零售毛利，而如果直接從生產(chǎn)商進(jìn)貨，則可獲得渠道毛利加零售毛利；如果零售商負責生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，則可同時(shí)獲得渠道毛利、零售毛利和營(yíng)銷(xiāo)毛利。

　　由此，一心堂對很多產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)都采用了直接從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨并負責產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣，主要采用全國總代理、區域總代理、省級總代理的方式。為了確保產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的長(cháng)期穩定，對一些投入較大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用的產(chǎn)品，一心堂對部分總代理品種進(jìn)行貼牌，授權生產(chǎn)企業(yè)在公司總代理的產(chǎn)品上使用一心堂具有獨立知識產(chǎn)權的商標。通過(guò)這種方式節省的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用，無(wú)疑給一心堂留有了更多產(chǎn)品毛利率上升的空間。“廠(chǎng)商品牌共建品種建設上，我們逐步從大廠(chǎng)二線(xiàn)品牌向大廠(chǎng)一線(xiàn)品牌過(guò)渡，也就是通過(guò)整合供應鏈使得企業(yè)利益和消費者利益得到了共贏(yíng)。”田俊一語(yǔ)道破一心堂在供應鏈中的價(jià)值體現。

　　在采購端，一心堂主要從采購渠道和采購規模兩方面入手控制成本。“直接從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨，毛利率較高；從批發(fā)企業(yè)進(jìn)貨，毛利率較低，如果經(jīng)過(guò)了二級批發(fā)、三級批發(fā)，毛利率則更低。近年來(lái)由于銷(xiāo)售規模不斷增大，過(guò)去從批發(fā)企業(yè)進(jìn)貨的品種已大量轉為直接從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨，目前公司從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨的商品銷(xiāo)售額已達60%，從批發(fā)企業(yè)進(jìn)貨的商品銷(xiāo)售額占40%，這使得公司近年來(lái)的毛利率不斷提升。”田俊如此表示。即使同樣是從批發(fā)企業(yè)進(jìn)貨，不同的采購渠道也會(huì )帶來(lái)不同的毛利率。比如同樣的商品，不同省份的不同批發(fā)商價(jià)格也都有較大差異，為此一心堂正在逐步建立和完善全國采購網(wǎng)絡(luò )，先在全國進(jìn)行價(jià)格比較然后再采購。因此，建立良好的采購體系對于連鎖企業(yè)而言至關(guān)重要，可以帶來(lái)更大的毛利空間。而這將形成一個(gè)良性的循環(huán)：先用價(jià)格優(yōu)勢打開(kāi)市場(chǎng)空間，隨著(zhù)銷(xiāo)售規模的不斷加大，繼續和采購端形成良性聯(lián)動(dòng)。“采購需求越旺盛、規模越大，議價(jià)能力就越強。”

　　決勝O2O

　　目前中國藥品零售連鎖行業(yè)的門(mén)店發(fā)展主要有兩種方式，一種是“多區域分散網(wǎng)點(diǎn)”，另一種是“少區域高密度網(wǎng)點(diǎn)”。一心堂選擇了后者作為發(fā)展策略，立足云南，一點(diǎn)一滴在當地培育品牌認知度。截至2014年9月30日，一心堂擁有直營(yíng)連鎖門(mén)店2480家，其中云南1915家、四川141家、廣西254家、重慶38家、山西42家、貴州90家。但在田俊看來(lái)，龐大的線(xiàn)下直營(yíng)實(shí)體門(mén)店網(wǎng)絡(luò )只是一個(gè)基礎。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)體店已經(jīng)遠遠不能形成一家企業(yè)的長(cháng)久生命力。以O2O為核心的多渠道銷(xiāo)售模式、線(xiàn)上線(xiàn)下一體化的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )建設是一心堂現階段最重要的戰略布局。

　　持續地信息化建設為一心堂順利切入“電商”提供了根本的技術(shù)基礎。一心堂早在2007年就啟動(dòng)了SAP一期項目，2008年正式上線(xiàn)運行SAP系統，財務(wù)業(yè)務(wù)數據實(shí)現了高度一體化管理。在這個(gè)以財務(wù)為核心的ERP流程體系中，采購、物流、質(zhì)量等業(yè)務(wù)環(huán)節也初步整合進(jìn)來(lái)。之后，一心堂在信息化建設上的投資一直沒(méi)有停止。2009年啟動(dòng)SAP二期項目，以提升商業(yè)智能技術(shù)和人力資源的信息化管理能力為主，實(shí)現了人、財、物、數據及商業(yè)智能的一體化管理；2010年啟動(dòng)SAP三期項目，著(zhù)重打造了物流作業(yè)精度、速度及倉庫的吞吐能力；2013年實(shí)施SAPHANA項目，借助SAP的強大內存數據庫系統，對整個(gè)商務(wù)智能系統進(jìn)行改造，提升報表讀取效率，對歷史數據進(jìn)行梳理和歸檔，同時(shí)為未來(lái)電商以及會(huì )員分析構筑數據分析基礎，初步具備了大數據的管理和運用能力。從當下出發(fā)倒推一心堂的信息化建設，每一個(gè)推進(jìn)節點(diǎn)都契合了當時(shí)的外部環(huán)境及內部管理需要。在今天的市場(chǎng)和用戶(hù)環(huán)境下，一心堂有預見(jiàn)性的020戰略和扎實(shí)的電商平臺基礎已經(jīng)進(jìn)入了價(jià)值創(chuàng )造期。

　　在這個(gè)價(jià)值儲備和創(chuàng )造的過(guò)程里，財務(wù)線(xiàn)始終是條主線(xiàn)。根據田俊的介紹，一心堂的每一個(gè)項目建設，都會(huì )有財務(wù)人員全程參與，以便及時(shí)、準確地了解項目建設進(jìn)度，并依據需求優(yōu)化相關(guān)的財務(wù)管理方案。關(guān)于電商建設項目，公司同樣也安排了一部分財務(wù)人員全程參與項目建設、參與藍圖設計及流程規劃，并適時(shí)提出財務(wù)管理方案。“我們認為，財務(wù)人員只有深入了解公司業(yè)務(wù)的具體情況，才能在工作中充分發(fā)揮財務(wù)管理能力與作用。及時(shí)、有效地與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行溝通，不間斷地參與國家、行業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)學(xué)習，積極應對新的業(yè)務(wù)模式，是公司財務(wù)管理的基本方針，也是公司財務(wù)管理適應業(yè)務(wù)轉型的基本策略。”作為財務(wù)負責人，田俊給出的財務(wù)路線(xiàn)圖十分清晰。

　　嚴控資金風(fēng)險

　　一心堂作為一個(gè)連鎖品牌，依靠成熟、可復制的業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)模式，實(shí)現了快速擴張。田俊稱(chēng)，目前正處于一心堂的高速發(fā)展階段。在這樣的時(shí)期，如何保障資金安全讓田俊絲毫不敢掉以輕心。“資金是公司運營(yíng)的血液，如果資金出現問(wèn)題，那么整個(gè)公司的運營(yíng)也將出現問(wèn)題。一心堂資金管理主要掌握兩個(gè)基本核心，一是安全、二是效益。”田俊坦率言道。基于這兩個(gè)核心思路，在建立公司的資金管理體系時(shí)，首先考慮的就是資金的安全，所有的人員、制度、軟硬件配套都以資金安全為主。作為一家以零售為主的公司，門(mén)店分布在全國各地的城市、農村，資金如何安全、快速回籠成為最大的挑戰。一心堂門(mén)店終端銷(xiāo)售收款主要有現金、銀聯(lián)、醫保三大類(lèi)。田俊說(shuō)，銀聯(lián)與醫保的主要風(fēng)險在于員工操作風(fēng)險，管理上相對更容易監控。而現金收款，因為門(mén)店分布廣泛，所以相對更難一些。為了全面防范風(fēng)險，一心堂根據不同情況，制定了嚴密的管理制度：

　　現金銷(xiāo)售的風(fēng)險點(diǎn)在于門(mén)店是否按時(shí)足額上繳營(yíng)業(yè)款，門(mén)店上傳的數據是否真實(shí)準確。為此，一心堂專(zhuān)門(mén)建立對門(mén)店現金銷(xiāo)售回款的管控制度。從顧客結賬時(shí)收銀員提供銷(xiāo)售小票、早晚班營(yíng)業(yè)員交接營(yíng)業(yè)款項、店長(cháng)對交接款項的核對再到門(mén)店當天營(yíng)業(yè)款項如何并入公司系統，都做了細致且操作性極強的規定。“門(mén)店財務(wù)管理人員每天根據資金管理部門(mén)提供的網(wǎng)銀數據資料核對SAP系統的門(mén)店銷(xiāo)售數據與門(mén)店現金存款數據是否相符，每周財務(wù)管理人員按門(mén)店上交的存款回執單再次進(jìn)行核對。”在田俊看來(lái)，在這些業(yè)務(wù)流程中，財務(wù)一定要發(fā)揮積極作用。

　　銀聯(lián)卡銷(xiāo)售的風(fēng)險點(diǎn)在于門(mén)店上傳的銀聯(lián)銷(xiāo)售數據是否真實(shí)準確。一心堂的做法是，所有銀聯(lián)刷卡顧客簽字聯(lián)小票憑證收銀員務(wù)必妥善保管，不得遺失，每周將銀聯(lián)小票報送公司財務(wù)部的會(huì )計管理員進(jìn)行賬實(shí)核對；資金管理部門(mén)每天向會(huì )計人員提供銀聯(lián)劃款數據，保障會(huì )計部門(mén)及時(shí)核對門(mén)店銀聯(lián)卡銷(xiāo)售數據；會(huì )計部門(mén)根據核對無(wú)誤的銀聯(lián)卡回款數據，進(jìn)行門(mén)店應收銀聯(lián)款項的賬務(wù)處理。

　　醫保卡銷(xiāo)售的風(fēng)險點(diǎn)在于門(mén)店上傳的數據是否真實(shí)準確，與醫保中心對賬、回款是否及時(shí)。“我們的門(mén)店每月5日前在醫保刷卡終端機中打印上月的醫保對賬表，上交醫保管理部門(mén)與醫保中心進(jìn)行賬務(wù)核對，并將核對無(wú)誤的醫保對賬表提供會(huì )計對賬；會(huì )計部門(mén)每周用門(mén)店提供的醫保對賬表進(jìn)行賬表核對。”田俊對于這樣嚴密的管控體系相當自信，而在這個(gè)體系中，仍然需要財務(wù)部門(mén)承擔起重要責任，公司醫保管理部門(mén)按期與醫保中心對賬結算醫保回款之后，最終要由會(huì )計部門(mén)根據核對醫保回款數據，確認無(wú)誤后，進(jìn)行門(mén)店應收醫保款的賬務(wù)清理。

　　田俊強調，除了資金安全，資金效益也是需要考量的管理重點(diǎn)，“效益包含對廣義成本的考慮與資金周轉效益的考慮，這里所說(shuō)的成本包含持有成本、短缺成本，而提高效益，即通過(guò)加速資金的周轉帶來(lái)利潤。”

　　田俊感嘆，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，最大的困難在于自身大部分業(yè)務(wù)在行業(yè)中尚屬于首次，沒(méi)什么可完全參照學(xué)習的目標。“不過(guò)，在所有業(yè)務(wù)的開(kāi)展中，公司的財務(wù)管理都一直以謹慎、謙虛的姿態(tài)應對。我們積極學(xué)習各種新業(yè)務(wù)，深入解讀國家政策，不斷優(yōu)化企業(yè)內部控制，確保財務(wù)控制體系能全面覆蓋公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，并對業(yè)務(wù)擴展與變化留出充足的保障機制。”作為新晉資本市場(chǎng)的CFO，同時(shí)兼任著(zhù)董秘的田俊，保持了很平和的心態(tài)。正如他所言，在變革的時(shí)代，傳統的基于工業(yè)化時(shí)代的財務(wù)傳統技能要繼續加強，這個(gè)主要表現為推行績(jì)效管理和內部控制管理。而上市之后，資本經(jīng)營(yíng)、資本營(yíng)運工作也要加強，對于金融工具的使用要嫻熟，對資本市場(chǎng)的新動(dòng)態(tài)、新變革要積極學(xué)習了解，利用資本市場(chǎng)做大做強企業(yè)。在此階段，CFO價(jià)值核心是推動(dòng)公司的價(jià)值管理，推動(dòng)產(chǎn)融結合。在互聯(lián)網(wǎng)和大數據時(shí)代，對大數據的集成、把握、分析、使用要加強，要用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)整合對財務(wù)的管理。“我們是跨越六個(gè)省區，有十幾家子公司的集團化上市公司，這一點(diǎn)尤為重要。”