近日美國調查公司FactSet以股票總市值超過(guò)50億美元的企業(yè)為對象進(jìn)行了統計。結果顯示，漲幅最高的是在香港上市的阿里健康，漲幅超過(guò)9倍，成為全球最牛的股票。

　　眼下，阿里健康開(kāi)發(fā)的一款APP正在河北石家莊、杭州等地如火如荼地運行，試圖撕開(kāi)醫院處方藥外流的口子，流程如下：患者可將醫院處方拍成照片發(fā)到APP上，訂單將被傳遞到所有通過(guò)審查的合作藥店，通過(guò)藥店的自主競價(jià)，患者自行挑選，最后搶到訂單的藥店負責送藥上門(mén)或者患者自取。

　　許多業(yè)內人士不看好阿里健康的這款APP，理由基本上都是從醫藥行業(yè)的特殊背景出發(fā)，認為醫院和醫保政策會(huì )是最大壁壘，醫院阻礙處方外流，沒(méi)有打通醫保將許多處方藥用戶(hù)擋在門(mén)外。

　　其實(shí)馬云希望用大數據驅動(dòng)醫藥行業(yè)的變革是沒(méi)錯的，未來(lái)一定是大數據驅動(dòng)的時(shí)代。而阿里健康希望將處方供應社會(huì )化，讓草民發(fā)動(dòng)處方藥網(wǎng)上消費革命的策略也是正確的，因為醫藥行業(yè)自上而下的變革太難了。

　　阿里健康選擇了一款APP作為撬動(dòng)醫藥行業(yè)的支點(diǎn)。壞消息則是購藥類(lèi)APP目前是無(wú)解的，還未有一款APP是成功的，無(wú)論從運營(yíng)質(zhì)量還是從產(chǎn)品模式上看。阿里健康選擇的這條道路有點(diǎn)難，在醫療APP分類(lèi)中，它的下載排名目前在50名開(kāi)外，并不高。阿里健康這款APP同樣存在致命的產(chǎn)品缺陷，打車(chē)應用的場(chǎng)景與購藥的場(chǎng)景不同，模式不能生搬硬套。

　　打車(chē)高頻VS購藥低頻

　　當你乘坐出租汽車(chē)時(shí)，你會(huì )發(fā)現司機手機上裝的嘀嘀打車(chē)時(shí)不時(shí)會(huì )蹦出用車(chē)的請求；反觀(guān)購藥，一個(gè)藥店裝上阿里健康這樣的APP可能一天都沒(méi)有一單。阿里健康給試點(diǎn)地區帶來(lái)的訂單還不夠多，本質(zhì)在于購藥是低頻需求。

　　有分析師指出，頻次對于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品至關(guān)重要。藥品購買(mǎi)中能實(shí)現高頻的，就是慢病。但慢病消費者并不會(huì )天天買(mǎi)藥，既然是長(cháng)期吃，基本都會(huì )先囤上一兩個(gè)月的，沒(méi)人愿意天天跑醫院、跑藥店。

　　那么，低頻需求就不能做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)么？原凡客誠品副總裁、凡客移動(dòng)負責人欒義來(lái)表示：“很多O2O都是低頻，這沒(méi)辦法，做還是要做的。目前藥品消費主力不是年輕人，醫藥改革也不到位，這是行業(yè)現狀。你創(chuàng )業(yè)選擇了一個(gè)窄的跑道，沒(méi)辦法，別人選擇干醫院，比你容易多了，這是選擇的問(wèn)題。”低頻的應用只能將服務(wù)做深才有戲，這可能需要附加一些功能，不能像打車(chē)應用那樣做到產(chǎn)品極簡(jiǎn)。

　　個(gè)體需求VS機構需求

　　出租車(chē)司機相當于是個(gè)體戶(hù)，每月交了份錢(qián)，剩下都是自己的，他們考慮的只是眼前利益。只要你能給司機帶來(lái)利益，他就跟你干，而不會(huì )考慮所謂的長(cháng)遠問(wèn)題。而藥店是機構，它會(huì )考慮合作后會(huì )不會(huì )淪為購藥的管道？因為用戶(hù)有需求先到阿里健康，藥店只是負責配送。如果有一天菜鳥(niǎo)物流做起來(lái)了，可能就徹底沒(méi)藥店的事兒了。

　　春雨醫生聯(lián)合創(chuàng )始人、副總裁畢磊說(shuō)：“搞定個(gè)人總是容易的，機構可就難了。每個(gè)機構都有自己的戰略，他們會(huì )從長(cháng)遠的角度考慮問(wèn)題。拿著(zhù)對個(gè)體的打車(chē)模式去套機構，顯然是行不通的。”

　　出租車(chē)利用打車(chē)應用可以減少空乘率，多載客人，能讓司機一天多掙四五百到八百，給他們帶來(lái)了絕對的福利。阿里健康現階段給藥店帶來(lái)的客流有限，因此對藥店只能是個(gè)補充。其實(shí)，藥店最缺的并不是客流，而是黏性，也就是留住顧客的能力，以及顧客用藥依從性的管理能力。比如，一個(gè)慢性病用戶(hù)有兩年的用藥周期，當他服藥三個(gè)月癥狀緩解了，他可能放棄服藥，或者過(guò)程中他放棄你這家藥店，轉投其他藥店。因此，藥店需要一套專(zhuān)業(yè)服務(wù)和會(huì )員管理體系來(lái)黏住用戶(hù)。這個(gè)模式實(shí)施后，藥企、藥店、顧客是三方收益的。尤其對于藥店來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)顧客產(chǎn)生信賴(lài)，你可以進(jìn)行聯(lián)合用藥，提升顧客使用價(jià)值。

　　標準產(chǎn)品VS復雜產(chǎn)品

　　出租車(chē)的產(chǎn)品與價(jià)格都是高度標準化的，出租車(chē)只提供一種服務(wù)，價(jià)格是按照公里計費。不同的出租車(chē)提供的服務(wù)幾乎一致，車(chē)是一樣的，價(jià)格是相同的。

　　購藥相比打車(chē)要復雜許多：首先每個(gè)顧客的購藥需求不同，其次每家藥店的藥品庫存和藥品價(jià)格都不同。也就是說(shuō)：顧客面對的服務(wù)是不確定的，而藥店面對的則是不確定的需求。每次用戶(hù)發(fā)起用藥請求，都像一次賭博，可能某一次處方上的幾個(gè)藥品，周邊沒(méi)一個(gè)藥店能夠湊齊，那么用戶(hù)請求就會(huì )失敗。

　　交易類(lèi)移動(dòng)應用有兩個(gè)產(chǎn)品邏輯：B2C，C2C。京東APP屬于B2C，產(chǎn)品采取直營(yíng)模式。打車(chē)軟件、阿里健康屬于C2C，做平臺，不直接交易，而是撮合交易。打車(chē)應用是基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和位置服務(wù)技術(shù)，精準匹配需求與供應的關(guān)系，目的是服務(wù)效率。

　　欒義來(lái)指出，B2C的用戶(hù)體驗要好于C2C。阿里健康之所以用C2C，玩競價(jià)，因為它不知道藥店里有無(wú)這個(gè)藥，這個(gè)藥賣(mài)什么價(jià)格，這種交易撮合起來(lái)極為復雜和不可控。這類(lèi)產(chǎn)品的用戶(hù)體驗與對線(xiàn)下的整合能力有關(guān)，復雜度會(huì )導致整合成本過(guò)高、過(guò)程加長(cháng)。

　　藥品網(wǎng)購這場(chǎng)仗，B2C模式會(huì )率先勝出，因為B2C的用戶(hù)體驗更好。用戶(hù)不關(guān)心周邊有幾個(gè)藥店，只關(guān)心你多少錢(qián)能給他，藥多長(cháng)時(shí)間能送到，所以阿里健康的藥店競價(jià)、選擇藥店的流程是反人性的。對于慢性用藥，用戶(hù)其實(shí)不在意配送速度，而是在乎有多便宜。基于周邊藥店的比價(jià)，只是做到了周邊的最低價(jià)，但未必比藥品B2C網(wǎng)站更便宜。

　　不容忽視的是，打車(chē)服務(wù)是出租車(chē)與生俱來(lái)要提供的，絕對是百分百的主業(yè)，而送藥對藥店來(lái)說(shuō)并非主業(yè)，只是個(gè)增值服務(wù)而已。當一個(gè)用戶(hù)用打車(chē)軟件叫車(chē)，1公里以外的司機應答了，幾分鐘就可以開(kāi)到用戶(hù)樓下，依然是在原有的工作場(chǎng)景中。但對藥店來(lái)說(shuō)，一公里真心是不近的距離，還必須派專(zhuān)人送藥，這脫離了原有的工作場(chǎng)景，對藥店來(lái)說(shuō)是個(gè)辛苦活，還不一定能抽出人手。用戶(hù)可以24小時(shí)叫車(chē)，但藥店晚上就會(huì )關(guān)門(mén)，因此將打車(chē)制式搬到購藥的場(chǎng)景里，這個(gè)武器的威力會(huì )銳減。

　　長(cháng)期需求VS一次性需求

　　打車(chē)需求是長(cháng)期需求，用戶(hù)會(huì )經(jīng)常使用打車(chē)應用。然而像阿里健康這類(lèi)產(chǎn)品可能是一錘子買(mǎi)賣(mài)。

　　用戶(hù)和出租車(chē)均是雙向流動(dòng)的，用戶(hù)打車(chē)的地點(diǎn)不固定，每個(gè)區域在不同時(shí)間出現的出租車(chē)也在變化。然而買(mǎi)藥的發(fā)起地點(diǎn)相對固定，基本上是家里、單位、醫院三個(gè)地方。比如用戶(hù)在家中發(fā)起用藥請求，有3家藥店報價(jià)，分別是20塊、19塊、18塊，你選擇了18塊的報價(jià)，這家藥店送藥上門(mén)。下一次在家中想買(mǎi)藥時(shí)，用戶(hù)已經(jīng)知道某個(gè)藥店能給18塊了，那還需要競價(jià)嗎？競價(jià)不就是二次壓價(jià)么？周邊還是原來(lái)的那幾家藥店，再殺價(jià)沒(méi)有意義，藥店的售價(jià)是相對固定的，難以討價(jià)還價(jià)。所以，用戶(hù)最簡(jiǎn)單的方式就是給上次送藥的那家藥店打電話(huà)，讓對方以上次的價(jià)格直接送過(guò)來(lái)，或者到這家藥店直接購買(mǎi)。

　　補貼司機VS補貼用戶(hù)

　　阿里健康延用了其在出租車(chē)打車(chē)領(lǐng)域應用效果很好的“補貼”政策，用現金激勵，最初在石家莊推出的是“購藥滿(mǎn)30送20元”，現在降到了每單滿(mǎn)30減10。阿里健康COO張守川說(shuō)：“讓草民開(kāi)始革命！阿里健康要讓中國消費者線(xiàn)上購買(mǎi)處方藥成為常態(tài)。”

　　打車(chē)制式的應用是一個(gè)雙邊接入平臺，打車(chē)軟件兩端是出租車(chē)司機和乘客，而阿里健康這類(lèi)應用的兩端是藥店和顧客。雙邊平臺的邏輯是先滿(mǎn)足一方的需求，然后通過(guò)補貼另一方，刺激供應。當然，最好的模式是兩端都不補貼，比如淘寶。雙邊平臺初期可能更靠補貼和互推去搶市場(chǎng)，但是到了后期，匹配效率的提升是最重要的。

　　從目前看，打車(chē)應用對于出租車(chē)司機是長(cháng)期補貼的，而對用戶(hù)的補貼并不固定，當競爭慘烈的時(shí)候會(huì )采取雙邊補貼。阿里健康的邏輯是補貼用戶(hù)，不補貼藥店，加之其對藥店而言只是客流的一種補充，種種條件的限制使得藥店接單并不積極。這種情況下，應該去補貼藥店，藥店積極性上來(lái)，才能提升用戶(hù)體驗。如果顧客需要補貼，藥店也要補貼，那這類(lèi)雙向補貼的雙邊平臺將難以做起來(lái)，沒(méi)有企業(yè)承受得了這種長(cháng)期貼錢(qián)。

　　據了解，阿里健康對藥店也是有補貼的，但補貼并不用在交易上，而是APP推薦。藥店的營(yíng)業(yè)員會(huì )推薦顧客下載阿里健康APP，用戶(hù)注冊時(shí)，營(yíng)業(yè)員特別提醒要寫(xiě)上他們藥店的推薦碼，這個(gè)推薦碼是統計什么用的？你懂的。

　　畢磊指出：“出租車(chē)和用戶(hù)在沒(méi)有打車(chē)應用之前是得不到補貼的，因此你補貼多少都是增量。但藥品的利益鏈非常復雜，藥品回扣、二次議價(jià)、代金銷(xiāo)售等一大堆利益摻雜其中，藥店和醫療機構暗中的補貼并不少，其實(shí)顧客也有補貼——醫保報銷(xiāo)。阿里健康希望用補貼顛覆這一切，可你的這點(diǎn)補貼夠讓這些利益方心動(dòng)嗎？”

　　出門(mén)上車(chē)VS處方拍照

　　阿里健康的目的是撬動(dòng)處方藥，撬動(dòng)處方藥的場(chǎng)景應該是在醫院，目標鎖定那些剛拿到處方，但還沒(méi)有繳費的用戶(hù)，阿里健康希望讓這些處方外流，從醫療機構供應轉換為社會(huì )化供應，但這個(gè)場(chǎng)景對需求響應速度要求非常高。

　　當一個(gè)顧客在醫院拿到醫生開(kāi)具的處方和收費單后，阿里健康就要在這個(gè)時(shí)間節點(diǎn)去攔截處方。當然前提是患者能拿到處方，不少醫院只給你一張卡，繳費完成以后才能拿到處方。這個(gè)問(wèn)題我們暫且不考慮，假設顧客可以拿到處方，那阿里健康如何才能成功攔截呢？

　　“顧客拿到處方和繳費單后，從繳費到取藥的時(shí)間應該不超過(guò)10分鐘，大的三甲醫院可能20分鐘左右。假設平均時(shí)間為10分鐘，阿里健康必須在10分鐘內把藥品送到顧客手里，時(shí)間窗口非常短。但如果按照阿里健康現在的服務(wù)標準，報價(jià)最短需要10分鐘，全部意向藥店要兩個(gè)小時(shí)內完成報價(jià)，這種速度還是偏慢。或者，周邊有藥店報價(jià)比較低，顧客可以選擇自提，但這家藥店一定不能距離過(guò)遠，最好緊挨醫院。”畢磊說(shuō)。

　　而打車(chē)軟件的響應速度是極快的。相關(guān)統計顯示，快的打車(chē)的出租車(chē)響應時(shí)間不到1分鐘，顧客等車(chē)時(shí)間是13分鐘。

　　綜上所述，買(mǎi)藥與打車(chē)的場(chǎng)景不同，打車(chē)制式并不適合套用在購藥軟件上。目前市面上還未有一款令人感到驚艷的購藥APP，買(mǎi)藥這件事不像打車(chē)那么單純，產(chǎn)品非常復雜，流程上牽扯到諸多利益方......

　　阿里雖然是互聯(lián)網(wǎng)巨無(wú)霸，但在移動(dòng)端并未誕生出現象級的產(chǎn)品，天貓、淘寶網(wǎng)等APP更像是PC端的遷移，另外快的打車(chē)、高德地圖等產(chǎn)品是通過(guò)收購獲得，阿里能不能在移動(dòng)端憑自己的力量開(kāi)發(fā)出一款如同微信一樣的超級APP？雖然“來(lái)往”失敗了，但阿里健康這款APP既是新的挑戰，也證明阿里在移動(dòng)端具備創(chuàng )造力的新機會(huì )。

　　阿里健康會(huì )被長(cháng)期看好，但由于是“外行”，前期一定避免不了各種試錯，這是顛覆者必須付出的代價(jià)。醫藥分家這件大事需要阿里這樣的巨頭參與，需要阿里的互聯(lián)網(wǎng)武器和用戶(hù)思維，需要阿里這樣的大鱷來(lái)推動(dòng)！