馬應龍藥業(yè)集團股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)馬應龍）始創(chuàng )于公元1582年，是一家不折不扣的中華老字號企業(yè)。1995年啟動(dòng)國企改制對于馬應龍發(fā)展具有重大的標志性意義，在這一年，寶安集團正式入主實(shí)施控股經(jīng)營(yíng)。

　　“寶馬聯(lián)姻”二十年來(lái)，馬應龍各項經(jīng)營(yíng)指標始終保持兩位數的正增長(cháng)，逐步發(fā)展為一家專(zhuān)業(yè)化醫藥類(lèi)上市公司。縱覽過(guò)往，我們發(fā)現變革、創(chuàng )新與可持續，構成了馬應龍二十年改革發(fā)展的主線(xiàn)。

　　一、變革管理，國企產(chǎn)權改革的成功典范

　　九十年代，國有企業(yè)普遍處于艱難突圍期，馬應龍的前身——武漢第三制藥廠(chǎng)亦不例外。值此階段，寶安集團已有通過(guò)并購發(fā)展醫藥產(chǎn)業(yè)的投資取向。1995年，寶安集團以1100萬(wàn)元的價(jià)格受讓武漢國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司持有的大部分股份，最終以持有55％的股份成功控股馬應龍。

　　改制后的馬應龍針對老國企的種種弊端展開(kāi)了一系列變革，且成效顯著(zhù)，“寶馬聯(lián)姻”被學(xué)術(shù)界稱(chēng)作九十年代初地方國企改革武漢模式的實(shí)證注解之一。

　　1.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略變革。早在控股經(jīng)營(yíng)之初，寶安集團即確立了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的龍頭地位，明確以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為突破口，建立了市場(chǎng)導向機制，生產(chǎn)、人員、渠道等多方共濟，推動(dòng)了企業(yè)的全面改革，最終形成了具有馬應龍特色的營(yíng)銷(xiāo)管理體系。

　　2.資本經(jīng)營(yíng)戰略變革。資本經(jīng)營(yíng)戰略的提出主要在于解決企業(yè)發(fā)展模式的問(wèn)題，為馬應龍打開(kāi)全新的發(fā)展空間。通過(guò)該戰略的實(shí)施，馬應龍的資產(chǎn)結構和財務(wù)狀況不斷優(yōu)化。2004年5月17日，馬應龍股票在上海證券交易所上市，實(shí)現了資產(chǎn)證券化目標。

　　3.人力資源戰略變革。人力資源經(jīng)營(yíng)戰略的提出主要是解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)主體的問(wèn)題，公司堅持“用合適的人做合適的事”這一基本理念，逐步實(shí)現了人力資源管理從傳統的人事管理到人力資源開(kāi)發(fā)到人力資源經(jīng)營(yíng)的理念提升。

　　4.標準化戰略變革。標準化戰略的提出主要是解決企業(yè)管理基礎的問(wèn)題，企業(yè)以GMP、GSP改造為契機，全面實(shí)施標準化戰略，實(shí)現生產(chǎn)標準化，確保產(chǎn)品標準化。

　　二、創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)，求索中華老字號的現代化復興

　　馬應龍管理團隊對創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)有著(zhù)有高度的認識和重視，他們認為只有堅持技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新與制度創(chuàng )新、商業(yè)模式創(chuàng )新相結合，才能更好更快的促進(jìn)創(chuàng )新成果向產(chǎn)業(yè)化的有效轉化，快速實(shí)現中華老字號的現代化復興。

　　1.品牌經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新。通過(guò)實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)戰略，馬應龍在市場(chǎng)細分領(lǐng)域建立了與其他同類(lèi)品牌相區隔的獨特優(yōu)勢，打造全產(chǎn)業(yè)鏈條上的核心競爭力。企業(yè)按照“目標客戶(hù)一元化，服務(wù)功能多元化”延伸戰略，圍繞肛腸病患者這一目標客戶(hù)聚焦經(jīng)營(yíng)，構建了集藥品經(jīng)營(yíng)、診療技術(shù)、醫療服務(wù)為一體的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

　　2.技術(shù)整合創(chuàng )新。馬應龍單獨成立了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心，逐漸強化研發(fā)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)職能。在產(chǎn)品研發(fā)方向上，不斷完善治痔產(chǎn)品線(xiàn)，向多樣化、系列化發(fā)展；在研發(fā)模式上，突破以往自主研發(fā)的局限，建立了半商業(yè)化研發(fā)運營(yíng)機制和整合式研發(fā)模式。

　　3.產(chǎn)業(yè)結構創(chuàng )新。貫徹“工業(yè)重速度，商業(yè)重質(zhì)量，診療重布局”的思路，馬應龍聚焦核心優(yōu)勢領(lǐng)域，實(shí)現產(chǎn)業(yè)立體化和聚焦疊加。如今，馬應龍已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)擁有藥品經(jīng)營(yíng)、診斷技術(shù)、醫療服務(wù)三大業(yè)務(wù)板塊，并向大健康領(lǐng)域延展，以推動(dòng)中藥現代化為己任的經(jīng)營(yíng)功能齊全的醫藥集團公司，躍居醫藥類(lèi)上市公司二十強。

　　4.經(jīng)營(yíng)體系創(chuàng )新。馬應龍著(zhù)手構建了“三維三力系統”：以客戶(hù)、股東、員工為經(jīng)營(yíng)對象、以方針管理模式為主軸的經(jīng)營(yíng)管理體系，將傳統的平面的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)架構升華為立體的多維的經(jīng)營(yíng)架構。

　　三、可持續發(fā)展，踐行中醫藥大健康的產(chǎn)業(yè)理想

　　改制之初，馬應龍根據企業(yè)實(shí)際，明確了基本戰略原則：先“做強”，再“做大”，最終為了“做長(cháng)”。為了實(shí)現這個(gè)目標，馬應龍一直把發(fā)展作為第一要務(wù)。

　　1.文化建設。結合企業(yè)四百多年的文化積淀和寶安集團的現代企業(yè)先進(jìn)文化養分，馬應龍逐步形成了具有自身特色的“1+3+4”的核心文化體系——“以真修心、以勤修為”的哲學(xué)觀(guān)、“資源增值”的價(jià)值觀(guān)和“穩健經(jīng)營(yíng)、協(xié)調發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)觀(guān)，以及“為客戶(hù)創(chuàng )造健康，為股東創(chuàng )造財富，為員工創(chuàng )造機會(huì )，為社會(huì )創(chuàng )造效益”的經(jīng)營(yíng)宗旨。

　　2.制度建設。改制后的馬應龍，逐步健全了多元化人格化的產(chǎn)權管理體制。推動(dòng)股份制改造的縱向深化，不斷完善法人治理結構，制定了股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )的議事規則，明確了三會(huì )的職責分工，建立了獨立董事制度，設立了各專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，投資者關(guān)系工作在上市以來(lái)逐年提高，形成了和諧、穩定、協(xié)作的股東關(guān)系。

　　3.利益均衡。在馬應龍的發(fā)展理念中，企業(yè)的發(fā)展應當是多元化利益主體的協(xié)調發(fā)展，是顧客、股東、員工乃至社會(huì )相關(guān)方的均衡發(fā)展。為此，馬應龍始終堅持“為顧客創(chuàng )造健康、為股東創(chuàng )造財富、為員工創(chuàng )造機會(huì )和為社會(huì )創(chuàng )造效益”齊頭并進(jìn)。

　　4.謀劃未來(lái)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大勢下，馬應龍前瞻性地布局移動(dòng)醫療，充分利用產(chǎn)品、連鎖醫院、線(xiàn)上和線(xiàn)下大藥房實(shí)體等獨特資源，為肛腸及下消化道領(lǐng)域患者在健康期、亞健康期、初病期、中病期、重病期和康復期等提供全方位一站式的貼心服務(wù)。未來(lái)，企業(yè)還將加大在大健康領(lǐng)域的拓展，包括功能藥妝產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、嬰幼兒護理產(chǎn)品的拓展以及中藥飲品的銷(xiāo)售等。